7. september 2010
Eesti parimad ettevõtted on Ericsson Eesti AS ja Tallink Grupp AS
5. september 2010
Leev Kuum: 2009 - teine kriisiaasta
13. mai 2010
Algavad Eesti suurimad ettevõtluskonkursid
18. veebruar 2010
Eesti konkurentsivõime kukkus aastaga kolinal
17. veebruar 2010
Mida Eesti konkurentsivõime säilitamiseks tegi?
Arhiiv
Käibemaksupettustega võideldes
Mazeikiu Nafta Trading House OÜ
Konkurentsivõimelisim Ettevõte 2009
Konkurentsivõimelisim kaubandusettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 7 911 943 |
Esmapilgul võib kujuteldamatu tunduda, et ühe ettevõtte käive ulatub aastas pea 8 miljardi kroonini. Aga kui faktidele otsa vaadata, siis: tegemist on firmaga, kes müüb kütust. Autosid on Eestis piisavalt palju ning eelmisel aastal ei pitsitanud nii kõvasti ka majanduslangus - miljardite käive päris loogilise jätkuna. Mazeikiu Nafta Trading House juht Tõnu Ääro räägib, et lisaks rekordilisele käibele olid ka mahunumbrid suurimad MNTH ajaloos Numbrid on vaid äritegevuse üks, kuid loomulikult oluline pool. Lisaks sellele on täna kütuseturul oluline maksupettustega võitlemine ning sotsiaalsest küljest noortespordi toetamine, räägib Ääro alljärgnevas intervjuus.
Kokkuvõttes hindab ettevõtte juht eelmist aastat väga heaks. Rahvas kulutas rohkem, transpordiettevõtted töötasid korralikult ning ka üldine majandussituatsioon oli suurema osa aastast hea. Majanduslanguse mõju avaldus MNTH-le tarbimise langusega aasta lõpukuudel, aga aasta suurim sündmus ehk oli järsk maailmaturu hindade langus, mis algas juuli teises pooles ning jätkus kuni aasta lõpuni. Hinnalangus pigem suurendas ajutiselt tarbimist pidurduva majanduskasvu foonil. „Kokkuvõttes oli see meie rekordaasta! Sel aastal me nii häid käibenumbreid ei saa ja ega me väga oma tegevust käibe positsioonilt vaatagi. Eelmisel aastal ulatus käive küll 8 miljardi kroonini, kuid sel aastal tuleb võib-olla vaid 3-4 miljardit kokku. Meie vaatame mahtu hoopis tonnides, mitte rahanumbrites. Bensiini tonn maksis näiteks varem tunduvalt üle 1000 dollari, täna aga 500-600 dollarit. Hinnad on poole võrra kukkunud, käive kukub ka, aga marginaalid jäid veel eelmisel aastal heaks. Tänastes tingimustes oleme sunnitud oma strateegiaid muutma, et väheneva tarbimise foonil ja rikutud kütuseturul kuidagi konkurentsis püsida,“ tõdeb Ääro.
Käibega on Eestis üldse eriline olukord. Kui sel aastal kehtestati ülilühikese ajaga käibemaksutõus, siis juba pikka aega kestnud kütuseturul toimuvaid käibemaksupettusi pole riik suutnud peatada. Suuremaid kütuseettevõtteid ühendav Õliühing on üritanud erinevate riigiinstantside tähelepanu sellele probleemile juhtida, et lõpuks nii riigile kui ausatele ettevõtjatele majanduslikult kahjuliku olukorra likvideeritaks ning võetaks vastu seadusemuudatused, mis puudutaks vedelkütuste aktsiisiladudes müügi maksustamise muutmist, aga keegi pole seni otsuseid vastu võtnud. Äärole paistab, et sellest polegi justkui keegi huvitatud. „Küsimus on selles, et kümneid miljoneid kroone maksuraha läheb täna kellegi teise taskusse, samas kui riik eelarves suuri kärpeid teeb. Tegemist on väga suurte summadega, millest riik ilma jääb. Samas ei saa sellist ebaseaduslikku tegevust otseselt pettuseks nimetada... Pigem jäetakse ettekavatsetult lihtsalt maksud maksmata. ,Riik ikkagi ootab igalt ettevõttelt maksude maksmist, aga siin on ette programmeeritud, et ei makstagi. See muudab turgu väga tugevalt ja tänaseks on vedelkütuste turg täiesti rikutud,“ on firmajuht tõsiselt mures. Tõenäoliselt jääb riigil käibemaksu näol saamata igakuiselt vähemalt paarkümmend miljonit krooni.
Tõnu Ääro on kindel, et kuus aastat tagasi esmatarbekaupade ärist suurkorporatsioonis Gillette Group MNTH-sse tööle tulles tegi ta väga õige otsuse, sest töö pakub piisavalt palju väljakutseid. Esialgu tundus mehe jaoks kõige erinevam eelnevast kogemusest see, et kütuse näol on tegemist börsikaubaga, mis on igapäevaselt mõjutatud maailmaturust. „Kui oled enne näiteks esmatarbekaupade alal tegutsenud, siis seal on teistmoodi: sa teed aasta alguses hinna ja kui suuri muudatusi ei toimu, siis töötad selle hinnakirjaga aasta lõpuni. Aga siin muutub hind igal hommikul – alati on uued numbrid. Kütuse hulgimüügil ei ole ka enamus turundusvõtteid kasutatavad, peamine müügiargument on hind, ülejäänud väärtused nagu näiteks lisateenused mõjutavad vähem. Ometi näen just tulevikus MNTH peamise eesmärgina parandada toodete müügiga kaasnevate teenuste kvaliteeti, et teha koostöö meie partneritele võimalikult mugavaks ja efektiivseks.
Ääro seletab lahti ka tavatarbijale tihtipeale mõistetamatu loogika - nafta hind võib teha liikumisi, kuid kütusehinnad ei pruugi selle trende lühiajaliselt järgida. Üks asi on toornafta maailmaturu hind ja teine naftatoodete maailmaturu hind, mis on mõjutatud piiratud tootmismahtudest, kuigi pikas perspektiivis siiski järgivad toorme hinnatrendi. Kütuste hulgihinnad Eestis kujunevad vastavalt maailmaturu hindadele ning kütuste varud on kohalikel müüjatel kuni paarinädalased. Juhul, kui need on kallimalt soetatud, siis pole kütuse jaemüüjal põhjust maailmaturu hinna järsul langemisel kallimalt soetatud kaupa odavama hinnaga müüa. Teine asi on konkurents, mis Eesti jaeturul väga karmiks on muutunud. „Siin langetatakse jaehinda vahest ka siis, kui turuhind tõuseb. Vahepeal oli konkurents rahulikum ning marginaalid head, aga täna mängitakse ka olematute marginaalidega.“
Naljatades ütleb ettevõtte juht, et ta pole ise naftat puurtorni juures vaatamas käinud. Ja samas, milleks peakski? Tootmistehnoloogia põhitõed on koolitustel rafineerimistehases selgeks tehtud, kuid eks pidevalt leiab midagi uut, näiteks täna on uueks teemaks biokütused. MNTH põhiülesanne on siiski müük ja hea müügi jaoks on alati vajalik teada ka erinevaid parameetreid. „Meil on neli põhitoodet ja võib tunduda nagu oleks see töö väga lihtne, kuid tegelikult on see suur töö suure mahu ja vastutusega,“ võtab Ääro teema kokku.
Suvel sõidab firmajuht rattaga ning talvel suusatab. Viimased kaks aastat on ta seotud olnud Eesti ühe edukaima spordiklubi CFC-ga, mille president ta hetkel on. Jaan Kirsipuu rattakoolis ning Jaak Mae suusakoolis on tublide treenerite käe all treenimas noori üle saja, kuid kõik uued õpilased on teretulnud. Pirital, kus klubi tegutseb, on väga head võimalused rattaspordiks ja seal on Tallinna parimad suusarajad ning varsti avatakse ka spordiklubi filiaal Viimsi keskkooli juures. Ääro tunneb tõelist heameelt selle üle, et mitmed ettevõtted leiavad hoolimata rasketest aegadest ressursse, et noortesporti toetada. Kuigi tuleb tunnistada, et sel aastal on sponsorite toetus oluliselt vähenenud ning kuna klubi olukord pole lihtne, tegutsetakse tõelisel säästurežiimil. Ääro kutsub üles ettevõtteid toetama just spordiklubisid, kus lapsed ja noored treenivad, seda eriti olukorras, kus mitmed omavalitsused on oma toetust oluliselt vähendanud ning mitmed spordiklubid on sunnitud oma uksi kinni panema. „Meie lapsed peavad spordiga tegeleda saama, hoolimata sellest, kas majandus liigub üles või alla, nemad on meie riigi tulevikutegijad!“
Teel uutele turgudele
Riverside OÜ
Konkurentsivõimelisim väike- ja keskettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 131 003 |
Riverside sai alguse maalt, Jõgeva kandist Palalt, kohast, kus ehitusettevõtte üks juhtidest Jüri Põld, pärit on. Parimatel aegadel töötas firmas 60-70 inimest, täna on turusituatsioon veidi keerulisem ning selgunud on tõsiasi, et oma jõududega pole mõtet kõike teha. Üks fakt on veel teiste seas huvitav: kui tihti olete Te kuulnud ettevõttest, kes võtab aja maha seepärast, et koolitada oma töötajaid, teades ette, et seetõttu käive langeb nii ehk naa? Aga Riverside’is selline otsus 2007. aastal tehti. Aasta pärast seda kukkus ehitusturg kokku, täna, aastal 2009, on veelgi raskem. Seesama ehitusfirma teeb tööd edasi ja püsib kõigele vaatamata üsna edukalt turul edasi.
Kohtume ettevõtte juhiga ühel hommikul, kui tal on üsna vähe aega. Pärast intervjuud kihutab ta autoga lennujaama, et sealt ruttu edasi lennata Ukrainasse. Sellesse riiki vaatavad ka mitmed teised ehitusfirmad ja mitmed pole julgenud Ukraina turule veel sisse astuda. Aga alustuseks läheme ettevõtte loomise põhjuste juurde.
Kõik algas sellest, et Pala vallas polnud ühtegi tõsiseltvõetavat ehitusfirmat, kes suuri tellimusi täidaks. „Kuna sinna hakati tol hetkel suunama riigi ja Euroliidu raha, siis sealt see mõte tuli. See on tegelikult ääremaa ja Pala kant oli kaua justkui vaeslapse rollis. Meil oli mõte vaikselt seal piirkonnas tegutseda ja pakkuda kohalikele konkurentsivõimelist ehitusteenust. No ja siis, õnneks või hädaks, tekkisid natuke suuremad organisatsioonid, kellega konkureerimine oli juba raske ning siis hakkasime Tallinna poole teed vaatama. Lõpuks kolisime Tallinnasse üle ja siin tõepoolest kõik kasvab ja areneb pidevalt,“ räägib Põld ajaloo lahti.
Põld on mees, kelle peale vaadates võib kindel olla, et kui vaja, võtab ta ka ise kellu kätte, laob müüri ning tassib ehitusel raskeid plokke. Igal juhul – üks on selge, ettevõtte juhid ei karda tööd ega ka suuri väljakutseid: veidi aega pärast seda, kui sai selgeks, et ehitusturg Eestis langeb, otsustas ettevõtte laieneda Ukrainasse. „Praegusel hetkel mina ise Eestis otseselt juhtimisega ei tegele, sest laienemine Ukraina turule on üsna töömahukas. Esindus on meil seal loodud ning ka esimesed tööd on käsil. Selle aasta juulikuus alustasime seal töödega, mis objektid täpselt kerkivad, las see praegu jääb saladuseks, kui valmis saavad, siis võib rääkida,“ on Põld tagasihoidlik.
Valik langes Ukraina kasuks seetõttu, et oma arengus pole see riik veel nii kõrgele jõudnud kui Venemaa lähiümbrus ja selle suuremad linnad. Riverside on ära tabanud, et Ukrainas ehitusbuum just alles algas ning hea struktuuri ja kogemusega firmasid on seal suhteliselt vähe. Loomulikult on ka Ukrainas suuri ettevõtteid, aga nad pole nii paindlikud.
Kuna erasektorist ehitustellimusi enam ei tule, hoiab Riverside, nagu ka paljud teised Eesti ehitusettevõtted, ennast kohalikul turul vee peal riigihangetega. Aktiivselt võetakse osa sealt, kus vähegi saab ning statistika näitab, et keskmiselt 10% pakkumistest saadakse endale. Põld räägib, et igal juhul toimub turul korrastumine – väikeses Eestis on meeletult palju buumi ajal loodud ehitusfirmasid, kel tööd on vähe ning nüüd kaovad need 2-6-mehelised ettevõtted suure tõenäosusega ära. „Meie probleem on see, et kui head ajad olid, siis iga töötaja, kes oli paar aastat spetsialist olnud, otsustas teha oma firma ja nii kaotati väga palju hinnatuid ja häid inimesi ja saadi palju mittemidagiütlevaid ettevõtteid, kus polnud õiget asjaajamist ega ka ettevõtte juhtimist. Eestlane on ikka visa ka, kui on isegi näha, et kõik on üsna kehvasti ja jätkata pole mõtet, siis venitatakse ikka. Me näiteks oleme kaotanud pakkumisi suhteliselt tundmatutele firmadele ja kui vaatad nende aastaaruannet, siis seal pole üldse mitte midagi, vaatad maksuvõlgnevusi - pikk rodu on üleval ja mõni hetk enne pakkumise tegemist on piiripealselt asjad ära korraldatud. Ei tea, kuidas nad suudavad tellimust täita. Ja mis kvaliteediga, on küsitav,“ mõtiskleb Põld. On veel üks asi, mis ettevõtte juhti häirib. Nimelt see, et hangete kokkupanekud on väga halvasti koostatud. „Ma ei tea, kas inimesed ei jõua selle dokumentatsiooniga tegeleda või miks see täpselt nii on, aga nõudmised on samas absurdsed.“
2006. aasta oli firma jaoks väga hea aasta ning siis kerkis üles personali koolitamise probleem. Nii otsustatigi 2007. aastal mitte laieneda, vaid oma töötajatesse panustada, see aga tõmbas loomulikku rada pidi käivet ja tulemusi alla. 2008-aastal oli Riverside´il järgmine tõusu aasta, kuid nagu Põld ütleb – võib-olla valel ajal, sest turg hakkas alla käima. Igatahes ehitati 2008. aastal valmis mitmeid suuri ja väikeseid projekte.
„Rocca al Mare keskuse juures ehitati 2008. aastal bürootorn ehk Audi maja - see oli meie kõige suurem leping eelmisel aastal, mis läks üle ka 2009. aastasse, sest suund oli Ukraina poole käivitamine. Nüüd peaks kohe valmima Kongutas üks objekt – ühe lasteaia ja kooli renoveerimine, siis on tegemisel üks ait-kuivati, mis on muinsuskaitse all ning seetõttu nõuavad ehitustööd suurt vilumust, Võru Linnavalitsuses on ka üks objekt, mis valmib märtsis 2010 ja palju väikeseid objekte on piki Tallinna ka,“ loetleb Põld pikka tööde nimekirja.
Lõpetuseks ütleb Põld, et mehed jäävad alati lasteks. Kui lapsepõlves mängiti klotsidega, siis nüüd on lihtsalt natuke suuremad klotsid. „Ehitamine on tegelikult väga huvitav, sa ehitad midagi valmis ja see jääb aastakümneteks püsti. Eriliselt hea tunne on siis, kui õnnestub midagi eriti huvitavat püsti panna!“
Riverside´i ajalugu:
Ettevõte loodi 2003. aastal ning põhineb Eesti kapitalil. Eelmisel aastal töötas firmas 25 inimest. Lisaks tavalistele üldehitustöödele pakutakse oma klientidele ka ehitusjuhtimise ja projekteerimise teenuseid. Huvitav on muuhulgas ka see, et firmale on antud Muinsuskaitseameti poolt luba arhitektuurimälestiste konserveerimiseks ja restaureerimiseks. Samuti viib Riverside läbi erinevate arhitektuurimälestiste uurimistöid.
BLRT - raske ajaga kaasas käies ja ehitades
BLRT Grupp AS
Konkurentsivõimelisim tööstus- ja energeetikaettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 5 990 127 |
Mõne ettevõtte puhul võib tunduda, et midagi ei muutu, kõik on paigas ja kindel. Ometi, lähemal vaatlusel ja jutuajamiste tulemustena võivad selguda tõsiasjad, et kõik pole nii, kui paljudele näida võib. Suuremate ettevõtete jaoks on muutused ja ajaga kaasaskäimine edu pant, aga samas ka suur väljakutse. BLRT-ga on umbes sama lugu. Laevaremonditehas Kopli veerel Tallinnas seisab kindlalt, Klaipeda tehas töötab suure hooga ja Turku Repair Yard Soomes püsib samuti kindlalt. Ometi räägib ettevõtte juhatuse esimees Fjodor Berman suurtest muutustest ja sellest, et ajaga peab kaasas käima konkureerimaks Euroopa tipptegijatega. Edukaks olemiseks peab ka riik oma panuse andma.
2008. aasta oli BLRT jaoks ajaloo parim aasta. Ettevõte on suutnud säilitada head traditsiooni liikuda iga aastaga aina kõrgemate majandusnäitajate poole. Küll olid 2008. aasta lõpus esimesed kindlad märgid maailma laevaehitusturu langusest juba näha ning seetõttu käesoleva aasta suur kukkumine Fjodor Bermanile üllatuseks ei tulnud. Siis oli selgelt näha, et mitmed kliendid ja lepingud jäävad ilma finantseerimiseta. Üllatus või mitte, üldine olukord laevaehituses on hetkel maailmaturul üsna troostitu. Ettevõttelt nõuab see eriti suurt kvaliteeti ja paindlikkust. Bermani kinnitusel ei mäletagi ta nii kehva aega, kui praegu.
„Olukord majanduses on väga halb. Praegu võib öelda, et käes on stabiliseerumise aeg, aga märke paranemisest, rääkimata uuest tõusust küll ei ole. Aasta alguses toimus väga järsk langus, 30% paljude riikide laevastikust on ka praegu kasutuseta, sest pole midagi vedada. Kui kaupa pole ja laevad on niiöelda kõrvale pandud, siis pole ka meil midagi remontida. Pangad suhtuvad laevaehitusprojektidesse äärmiselt tõrjuvalt – maikuus ei sõlmitud maailmas mitte ühtegi laevaehituslepingut, ma ei mäleta, et sellist olukorda oleks kunagi olnud!“
Vaatamata hetke turusituatsioonile ei ole tegelikult BLRT-s keegi tööriistu seina kõrvale seisma pannud. Vastupidi - BLRT jätkab ehitamist. Väga oluline moment on tegutsemise juures ka see, et BLRT ei ole keskendunud vaid laevaehitusele ning jätkusuutlikkust aitavad tagada erinevad turunišid, kus kanda ollakse kinnitanud. Aasta alguses kukkus üsna ahtakeseks vanametalli kokkuostu turg ja kuna Baltimaades müüb firma üsna palju, siis BLRT müük langes poole võrra. Bermani hinnangul oleks pilt väga kurb, kui vaid ühes tegevusvaldkonnas tegeletaks. Õnneks nii ei ole.
„Meil on lepingud pikalt ette sõlmitud ja me saame ka praegu tellimusi, püüame tugevalt niššides tegutseda – ehitame praame, erialuseid meretuuleparkide projektidele. Valmimas on näiteks meretuulepark Saksamaa rannikust 80 kilomeetri kaugusel avamerel. Selle projektiga oleme seotud mitmelt poolt. Valmis on 1,5 miljardit krooni maksev spetsiaallaev tuulepargi ehitamiseks, ujuv trafoplatvorm ning 70 meretuuliku kolmjalast vundamenti. Turu nõudlus selles osas kasvab pea igal pool, isegi Eestis. Ka praegu käivad läbirääkimised uute samasuguste toodete ehitamiseks Norrasse,“ räägib Berman lisades, et taastuvenergeetika on BLRT Grupi üks strateegiliselt oluline ja arendatav suund.
Tööjõu liikumine on muutunud paremaks
Paar aastat tagasi, kui majandus liikus veel tõusujoonel, oli ettevõtetel oskustööjõu kättesaadavusega suuri raskusi. BLRT kannatas puuduolevate töökäte tõttu üsna palju ja siis sündis ka otsus Klaipeda tehasesse Hiina firmadelt alltöövõttu osta. Võõrtööjõu palkamine on ennast ära tasunud – hiinlased on väga korralikud ning nendega pole pea kunagi probleeme. Hiinlased pole aga odavtööjõud, sest nad on töötanud USA-s ja Euroopas ning neil on sisemine töödistsipliin kõrgem kui sama kvalifikatsiooniga Euroopa Liidust pärit inimestel.
Alates käesoleva aasta septembrist on Hiina ettevõtted alltöövõtu korras ka BLRT Tallinna tehases, sest vaatamata tööturu paranemisele ei jätku endiselt piisava kvalifikatsiooni ja kogemustega spetsialiste, kes suudaksid osaleda rahvusvahelistes infraprojektides. Nii teeb BLRT hiinlastega koostööd laevaremondi, taastuvenergia ning roostevaba terase töötlemise projektides.
„Valitsus ja riigikogu on astunud samme selleks, et kiirendada tähtajalise välistööjõu kolmandatest riikidest sissetoomise protsessi. See on paljude riikide poliitika – Saksamaa, Poola, Rootsi. Teine küsimus on see, et elu muutub – eile oli tõesti ka meil siin Eestis kõrgem palgatase, täna on palgatase langenud, aga seaduse järgi peame hoidma võõrtööjõule palka makstes eelmise aasta keskmist palgataset – see on absurd. Maailm on ju muutunud, aga meie justkui oleme paindumatud, elame ikka endiselt. See tähendab aga, et kaotame niimoodi konkurentsivõimet,“ on Berman murelik.
Ettevõtte juhti teeb samas rõõmsaks see, et üldiselt on olukord tööjõuturul siiski paremaks läinud. Nii töötavad BLRT Gruppi kuuluvas Marketexis need professionaalid, kes kunagi välismaale tööle läksid. Nüüd on need ligi 40 inimest tagasi ja nende tööga ollakse rahul. „Tegemist on kõrgel tasemel spetsialistidega, kes on rahul nii BLRT suhtumise kui ka palgatasemega,“ ütleb Berman.
Välisriikide tellimused toovad edu
Kui majanduslangus Euroopasse kohale jõudis, hakkasid enamik valitsusi kohe samme astuma, toetades eesmärgipäraselt infrastruktuuriobjektidesse investeerimist ning eksporti. BLRT on endale saanud päris suuri projekte – näiteks täidetakse praegu tellimust Stockholmi metrootunneli ehitamiseks, 1000 tonni valmistoodangut on juba sinna teele läinud ning varsti läheb teist samapalju. Taanis võitis BLRT riikliku sillaehitamise konkursi – selle tarbeks tehakse valmis silla metallist osad. Bermani hinnangul on kogu Eesti võtmeküsimus see, kuidas ettevõtete suutlikkust ja konkurentsivõimet tõsta. „Me korrigeerime riigieelarvet juba kolmandat korda, sest raha ei kogune piisavalt, aga ma ütlen, et lihtsalt makse ja aktsiise tõstes hakkab see veel vähem kogunema. Küsimus on konkurentsivõime tõstmises!“
Tulenevalt turusituatsioonist BLRT sel aastal laieneda ei kavatse, pigem keskendutakse stabiilsuse hoidmisele, konkurentsivõimele ja efektiivsusele.
Tarbijaid üllatades
A. Le Coq AS
Konkurentsivõimelisim toiduainetööstuse ettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 1 126 485 |
A.Le Coqi meeskond on tõestanud seda, et kui idee on hea, siis on võimalik turgu vallutada väga kiiresti. Kindlasti tuleb siin paljudele meelde see, kuidas selle aasta suvel ujutati heas mõttes joogiturg oma Eesti kääritatud kaljaga üle. Mõnda asja saab veel eriti kiirelt ja andekalt teha: nii otsustas joogitootja teha esmapilgul ei midagi erilist – võeti juba vana ja traditsioonidega kaubamärgiga õlu „Alexander“ ja villiti see vahelduseks pindisesse purki. Ettevõtte juht Tarmo Noop kinnitab, et see õlu on viimaste aegade jooksul olnud fenomenaalse eduga ja ülikiirelt tõusev bränd, kusjuures ilma reklaamikuludeta. Inimesed tahavad midagi erilist. Samamoodi juhtus siis, kui mõned aastad tagasi õllepurgile fooliumkate peale pandi – ainuüksi see fakt tõstis purgiõlle müüki 60%. Aga mitte ainult võitudest ei räägi allpoololev intervjuu.
Kui hea oli 2008. aasta A. Le Coqi jaoks?
Eelmine aasta polnud õlletootjale hea aasta, õlleturg on languses alates 2006. aastast. Inimesed ostavad vähem, kuid samas kangete õllede osakaal tõusnud pole, mis on hea märk. Juba 8 aastat tagasi otsustasid Eesti õlletootjad, et kangele õllele reklaami ei tehta. Eestlaste õllejoomine pole nagu iirlaste või inglaste õllejoomine, kes lähevad pärast tööd pubisse, teevad seal ühe või paar õlut, ajavad natuke juttu ja lähevad koju. Inglismaal on restoraniõlle osakaal 70% ja Iirimaal kuni 80%. Eestlane on teistsugune ja meie tarbime õlut grilliõhtutel ning sel aastal on tunda, et grillitakse vähem. Vaatamata sellele on õlu tarbimise poolest nr 1 jook Eestis.
Kuidas konkurents muutunud on – ega erilisi muudatusi vist pole olnud?
Olime sel aastal 3-4 kuud tagasi protsendi või kahe võrra Saku Õlletehasest ees ja nüüd oleme natuke maas - vist jääbki selline Westmanni ja Piibelehe mäng. Kui võrrelda 1998. aastaga, kui me alustasime, siis tänaseks päevaks on meie turuosa 40% juures ehk siis oleme turuosa kasvatanud ligi 4 korda. Kui arvestada private õllesid, oleme Sakust õlle osas möödas juba eelmise aasta keskpaigast. Turud on siiski languses ja see küll väga rõõmustav pole. Ma olen ka pandipakendi nõukogu liige ning kõik tootjad deklareerivad oma müügi. Praegu on näha, et pandiühikute müük on kuni 20% väiksem kui eelmisel aastal, aga see tähendab muidugi kogu joogiturgu kokku.
Midagi pole teha, ka pudelivee asemel juuakse kraanivett, energiajooke ja spordijooke ostetakse vähem. Ma ei saa olla nõus ka sellega, et meil oli sel aastal ilus suvi. Ega ikka ei olnud, sooja oli küll 20-22 kraadi mingil perioodil, aga 25-st kraadist üle ei läinud. See oli keskmine Eesti suvi, mis mõjutab ka inimeste käitumist.
Kuidas kavatsete edaspidi turul laieneda?
Kui vaadata, siis oleme laiendanud ennast küll, sel aastal tulime Eesti kaljaturule, meie kali tegi meedias lausa iganädalast uudist, mida arutati. Enne meie tulekut oli Eesti kaljaturg kolm korda väiksem kui praegu, me tõstsime seda turuosa tugevasti.
Otsime pidevalt uusi võimalusi, alguses oli õlu ja long drink ja karastusjook – nüüd on spekter palju suurem, sel aastal tegime katsetusi ka veiniturule 3-liitriste pappkarpidega ja hakkasime neid maale tooma. Oleme mahumüüjad ja veiniturgu keegi Eestis ei monitoori, seetõttu ei tea ma täpselt, kuidas meil läks, aga kõike, mida me palju müüa ei suuda, ei hakka me ka punnitama. Oleme selleks liiga suured, et hakata niššides tööle, meil on vaja võita suurtes asjades. Ja tõesti, kui sul on 10% turust, siis on võimalik sealt juurde võtta, aga kui oled turul esimene, siis 40% ja 50% protsendist ülespoole minna on juba keeruline. Kui turg ei tõuse, siis teed uusi valikuid ja lood uusi võimalusi, kuidas tagada ettevõtte areng edaspidiseks. Ja arendama peab.
Milliste nippidega te oma uusi tooteid planeerite?
Peame ise alati vastama küsimusele, et miks ja miks just sellise hinnaga keegi peaks seda toodet tahtma. Kui me ei oska näiteks öelda, miks just meie vesi peaks olema parem kui iga teine vesi, siis puudub meil vee puhul unikaalsus. Tegelikult on ainuke Eesti tootja, kes saab hoobelda unikaalsusega „Värska“ ja turul on ta oma osa ka säilitanud. Meil on oma mõtted uute toodetega, aga meil ei ole mõtet praegu neid lansseerida, kui turg on languses ja õues on külm. Kõik põhitooted peavad arenema, ei pea uusi maitseid tooma, palju saab teha pakendiga, veidi ka sisuga, mängida lisaväärtustega... Siin valikuid on, aga iga toode peab pakkuma inimesele üllatust. Võrreldes Kesk-Euroopa vanade maadega on Eestis üllatuslikkust palju ja edu saavutavad need, kes on uuendusmeelsed. Kui tulla uue asjaga välja ja reklaami ei tee ning see tarbijani ei jõua, siis pole mõtet turule midagi tuua. A.Le Coqis istume kaks korda kuus koos ja arendame tooteid. Igal ettevõttel peaks olema iga toote ja enda ettevõtte kohta mingisugune sõnum – seda peab tarbijale ka tõestama ja kui need argumendid on, siis peab need kuidagimoodi ka tarbijateni viima. Ja selleks on turundus.
Kuidas on Teil planeeritud meeskonnatöö?
Meeskonnatöö on üks efektiivsemaid meetodeid, kusjuures seda on Eestis üsna vähe käsitletud. Meil hakkas kõik sellest pihta, kui ma noore mehena hakkasin õlletehast juhtima ja esialgne arusaam oli ka minul selline, et turundus tegeleb turundusega ja tootmine tootmisega jne. Sealt edasi: kui turundus midagi välja mõtles ja tahtis selle jaoks raha, siis ma ütlesin: „Ei, ma ei usu sellesse, minge mõelge uuesti!“ Siis istuti jälle laua taha ja siis saatsin nad tihti jälle tagasi ja see oli üks lõputu käimine. Lõpuks tekkis juba vastuseis, et mis sa siis tahad ja meid tagasi saadad. Tänapäeva tiimitööd nähakse senini nii, et on juht ja teda ümbritsev lähikond. Heal juhul võib seda nimetada juhtimistiimiks, aga meeskonnatööga pole sel mingit pistmist. Aga siis saime aru, et midagi peab muutma. Koos tollase juhtkonnaga ostsime me Amazonist 11 raamatut ja lugesime need kambapeale läbi. Lõpuks istusime ümarlaua ääres ja tegime kokkuvõtteid ja leppisime summaarselt kokku, mis on põhimõtted. Need kehtivad meil siiamaani. Lühidalt öeldes on meeskonnatöö ülesanne äratada inimestes loovust ja tiimis on kõik võrdsed, seal pole ülemusi ega alluvaid. Meil töötab erinevates valdkondades 9 meeskonda.
Panustades tulevikku
Merko Ehitus AS
Konkurentsivõimelisim ehitusettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 4 653 933 |
Merko juht Tiit Roben valdab kujundlikku keelt. Nii kirjeldab ta tänast ehitusturul olemist kui vaala ookeanis ujumist - ahmid planktonit sisse ja siis lased läbi hammaste vett välja. Mida ta selle all mõtleb? Eks ikka seda, et suuri riigihankeid turul enam eriti alles pole ning püütakse kokku ahmida hästi palju väikeseid. Ometi tegutseb ettevõte edasi ning plaanib ka laienemist. Väga hoogsalt tegutsetakse praegu teedeehituses. Eelmine aasta lõppes ettevõtte jaoks väga hästi – saadi valmis suurim objekt, mida Merko eales Eestis ehitanud on ning ka naaberturgudel sai püsti pandud üht-teist suuremat.
Kuidas Merko Eesti ehitusturu peale vaatab? Murelikult või optimistlikult?
Ütleme, et läheb nagu vaalal ookeanis – ahmid planktonit sisse ja siis lased vett läbi hammaste välja. Viimasel ajal on näha, et riigihanked on hästi pisikesed. See on uus olukord, sest kui 2006. ja 2007. aastal me väikestel hangetel osaleda ei jõudnud, siis täna õnnitleme üksteist ka juba kahe miljoni kroonise hanke võitmise puhul. Ja nii me kogume käivet objekt-objekti haaval. Samas on teedeehituses konkurentsilahing väga suureks läinud. See turg on aastaid suletud olnud, osa teedeehitajaid on harjunud seda enda omaks pidama. Ja mõelge - nüüd järsku tulevad teised, kes tahavad ka midagi teedeehituses ära teha! Aga pole parata - see on peaaegu pea ainuke koht, kus raha veel liigub. Ka 100 miljoni kroonine teehange on täna väga suur asi.
Millised olid eelmise aasta kõige uhkemad projektid?
Meie kõige vägevam objekt oli Viru Vangla, arvan, et see on meie kõige suurem Eestis tehtud üldehituse objekt üldse. Sellest on küll vähe räägitud, aga me saime ka Leedus valmis Merko ajaloo suurima objekti, mis asub Vilniuse kesklinnas ja selle lepingu maht oli 1,2 miljardit krooni. Eelmisel aastal ehitasime Tallinki bürood, büroohoone Delta Plaza on ka meie eelmise aasta „laps“. Pärnu kandis tegime trassihankeid 170 miljoni krooni eest – nii on see käive vaikselt kokku tulnud.
Eelmisel aastal saadud suured hanked toidavad meid ka sel aastal edasi: Ämari lennuväli, Solaris keskus saab valmis sügiseks. Häda on aga selles, et palju on tööd eest ära tehtud ja näeme, et oleme jõudnud selgelt rohkem ära teha kui oleme uutelt hangetelt juurde saanud. Oleme võitnud suhteliselt palju toruhankeid mis on finantseeritud läbi Keskkonna Investeeringute Keskuse. Eesti Energia hangetel oleme ka palju osalenud ja üsna mitu alajaama ehitanud.
Milline on Teie arvates siin riigi roll?
Kui riik, tänases olukorras sisuliselt ainsa tellijana, tõmbab kokkuhoius kõik kulutused koomale, siis on oht, et ettevõtted jäävadki seisma. Mis on jäänud tegemata? Näiteks ettevõtete ja eraisikute kontodel on raha, mis on kasutamata. Need rahad saaks kindlasti ettevõtlusesse sisse tuua. Tegelikult saaks korraldada PPP (private public partnership) projekte või siis selliseid hankeid, kus osa rahast makstakse ettevõtjale järelmaksuga. Kui näiteks Euroopast tuleb 85% rahast, siis riik võiks selle ülejäänud 15% võtta töövõtjalt - tingimusega, et töövõtja saab oma 15% näiteks kümne aasta jooksul ning see raha arvestataks hanke hinna sisse. Ma olen käinud seda ideed siin-seal ka pakkumas, aga siiani ei ole selliseid hankeid veel korraldatud...
Milline on Merko tulevikuvisioon?
Venemaa suunale me täna pigem vaadata ei julge, Eesti-Vene suhted ja ümbritsev poliitiline foon on selline, mis seda ei toeta. Minskisse ka veel ei läheks, seal on olukord ikka ebastabiilne. Reaalne oleks vaadata näiteks Kiievisse. Baltikumi turg on selgelt liiga väike ja siin on eelneva perioodiga üsnagi palju jõutud korda saata. Sellist tõusu, nagu me siin näinud oleme, enam ei tule. Eestit vaadates on selge, et büroosid, hotelle ja kaubanduskeskusi on piisavalt. Puudu on selgelt mõni vangla ning koolimaju võiks ka remontida. Ehitada saab vaid elamud – neid on kogu aeg vaja. Meie loodame sellele, et laulva revolutsiooni lapsed jõuavad lähima viie aasta jooksul täisikka ja tahavad omaette elamist soetada. See võib olla meie päästerõngas, midagi muud ma siin kohalikul turul ei näe. Me plaanime juba sel aastal hakata uusi kortereid ehitama. Ühe strateegilise otsuse oleme veel teinud – ostame riigilt teehooldefirma Vooremaa Teed. Tallinna Teede baasil, kes on meie tütarettevõte, oleme seni maanteede ehituses olnud põhiliselt Põhja-Eesti kesksed. Nüüd üritame Vooremaa Teedest tõsise infrastruktuuriettevõtte teha ja selle baasilt Lõuna-Eesti suunda katma asuda.
Aga kuidas praegune aeg üle elada?
Ehitusmahud kukuvad sel aastal 30-40% ja kui tippaegadel oli Eestis töötamas korraga 82 000 ehitajat, siis nüüd arvutatakse, et võib-olla jääb aasta lõpuks vaid 40 000 alles. Meil on ehitusvõimsust üle ja täna saaks väga kõvasti ehitada... Kui nüüd ühel hetke tõus tuleb ja need jõude olevad ehitajad on juba kusagile mujale läinud ja uued väljakutsed leidnud, siis pole võimalik tõusule reageerida ja suuri mahte täita. Meile tänane olukord sobib ja me näeme palju võimalusi, erinevaid koostööpakkumisi käib laualt läbi. Aeg on väga huvitav ja mõtted liiguvad välisturgude suunas. Inseneriehituses pole me saanud veel Lätis ja Leedus vajalikul määral kätt proovida ja tulevikus võtame kindlasti sealsetest riigihangetest üha enam osa. Lätlased hakkavad eurorahade eest varsti vanglaid ehitama ja see sobiks meile väga hästi. See, mida me Viru Vangla ehitamisel katse-eksituse meetodil teada oleme saanud, see on oluline know-how pagas. Ma mäletan väga hästi, kuidas märulipolitseile anti ülesanne katsetada, kuidas kambriuksed vastu peavad. Nad lõhkusid mitu tükki enne ära, kui teada saime, millise tugevusega see uks olema peab. Järgmine kord meil enam märulimeeste abi vaja ei ole.
Infoühiskonna eestvedajad!
Eesti Telekom AS
Konkurentsivõimelisim side-, kommunikatsiooni- ja IT-ettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 6 189 597 |
See, et ajad on raskemaks läinud, pole enam eriline uudis. Eriliseks teeb selle iga ettevõtte puhul see, kuidas nad raske ajaga kaasas suudavad käia. Numbritele peale vaadates võiks ju öelda, et suuremaks optimismiks põhjust pole. Eesti Telekomi juht Valdo Kalm ütleb, et ta ise on optimistlik inimene küll, kuid hetkel ta majanduskliima kiiret paranemist ette ei näe. Eelmisel aastal töötasid kolm gruppi kuuluvat ettevõtet – EMT, Elion ja Microlink - välja oma uue ühise visiooni, mida nii 2008. aastal kui ka nüüd järjekindlalt ellu viiakse. Visioon kõlab lihtsalt ja löövalt: „Infoühiskonna eestvedajad“!
EMT, Elion ja MicroLink tegutsevad nüüd ühiselt infoühiskonna paremaks muutmise nimel. Eelmisel aastal istuti mitmeid kordi tütarettevõtete juhatustega koos ja nii see visioon sündis. Esialgu võib hüüdlause „Infoühiskonna eestvedajad!“ väga lihtsalt ja iseenesestmõistetavalt kõlada, reaalsus on aga midagi muud. „Me näeme siin pikka tunnelit, mille sees on erinevad strateegiad. 2008. aastal hakkasime seda ellu viima ja startisime projektiga „Ole kaasas!“, mis tähendab järgmise 100 000 inimese internetiseerimist. Koostöös „Teeme ära!“ meeskonnaga käivitasime „Minu Eesti“ projekti. See algas peale sellest, et mõtlesime koos, kuidas veelgi paremini tehnoloogiat Eesti hüvanguks ära kasutada. Me nägime, et siin on vaja midagi muuta ja see läheb väga hästi kokku meie visiooni elluviimisega,“ on Kalm veendunud.
„Ole kaasas!“ projekt käib täie hooga, internetibuss sõidab ringi ja just nendes kohades, kus enne pole käidud. Inimeste internetimaailma kaasamine on puhtalt Eesti Telekomi kolme tütarettevõtte projekt. Telekom ise on sellesse üsna palju panustanud ning osa rahast tuli ka Euroopa Liidu struktuurfondidest. „Minu Eesti“ projektis ollakse samuti väga aktiivselt tegutsemas. Kalmi sõnul panustatakse projekti kõige rohkem oma aega.
2008. aastal mõjutas Eesti Telekomi tegevust kaks väga suurt tegurit. Vaatamata sellele, et mobiilside- ja lairibateenustega on hästi läinud, mõjutas viimases kahes kvartalis ettevõtet siiski majanduslangus ning riiklikud ja üle-euroopalised regulatsioonid. Regulatsioonid tähendavad üldjoontes seda, et mobiilivaldkonnas tuleb hindu alandada ja EMT on kohustatud seda tegema. „Käive küll langes, aga kasumit suutsime kasvatada ning kasvasid ka meie tegevuse marginaalid, mis omakorda näitab jätkusuutlikkust. Klientide arvu kasv nii mobiilses kui lairibainternetis on kinnistanud fakti, et internet on inimvajadus,“ on Kalm kokkuvõttes rahul.
Kalm tõdeb, et kuigi majanduse jahenemine andis tõsiselt märku juba 2008. aastal, on Telekom Grupi ettevõtted suutnud muutuvate oludega kohaneda. Mis see tähendab? Kõigis kolmes ettevõttes käivitusid juba 2008. aasta kevadest efektiivsusprogrammid, et viia kulud vastavusse tuludega. Samuti on EMT-l ja Elionil õnnestunud säilitada oma äris väga kindlalt turuosad. „Turuosa hoidmine on alati ka meie eesmärk olnud ja see on meil õnnestunud,“ ütleb ettevõtte juht.
Kalm ootab huviga käesoleva aasta sügist. Alati optimistlik mees on oma juttu kahtlusenoote sisse toonud ning arvab, et majanduse taastumist nii pea oodata pole. „Põhjas me veel kindlasti pole, töökohti jääb vähemaks ja ma arvan ja kardan, et 100 000 töötut vist tõesti kokku tuleb ja see mõjutab oluliselt tarbimist. Tuleks mõelda nii, et läheb hästi, aga valmistuda selleks, et olukord läheb viletsaks. Sel aastal suureks optimismiks põhjust pole“.
Vaatamata raskematele aegadele jätkatakse ettevõttes tootearendust ning seoses sellega pole ka investeeringuid oluliselt kärbitud. Internetikõned, e-tervise projekt, 3,5G võrgu ja digi-TV arendus on olnud 2008. aasta tootearenduse ja innovatsiooni märksõnad.
Lõpetuseks võiks ju arvata, et telekomifirma juht vahetab oma telefoni iga poole aasta tagant. Selgub, et käesoleval juhul see nii pole. Viimased kolm aastat on Kalm oma asju ajanud ühe telefoniga. Ilmselt on ta sellesama telefoniga teinud ka neid kõnesid, mis infoühiskonda paremaks muudaksid. „Näeme, et meie riik funktsioneerib liiga kulukalt. Peame leidma teised võimalused ja infotehnoloogia aitab kindlasti ühiskonda odavamaks muuta“, viskab ta ideid särasilmil õhku.
Stardijoonel valmis
EKE Invest AS
Konkurentsivõimelisim äriteenindus- ja kinnisvaraettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 286 713 |
EKE Invest on väga huvitav ettevõte. Mõned aastad tagasi näiteks alustati Kreeta saarele eestlaste küla ehitamist, praegu on nii mõnedki kaasmaalased endale saarele suvekodud ostnud. Erinevate projektide alged on ka uues Euroopas - Rumeenias ja Moldaavias. Samuti on EKE Investil osalused lisaks kinnisvara ja tootmisprojektidele kolmes kohalikus sanatooriumis. Ettevõtte juht Rein Tiik räägib, et praegu on järelemõtlemise aeg. Mis ei tähenda kuidagimoodi seda, et investeeringutele kriips peale tõmmataks, vastupidi - EKE Invest endale raha paigutamisel piiranguid seadnud pole. See kõik tõotab huvitavaid projekte. „Me teeme plaane, mõtleme järele ja vaatame, mida võiks veel teha ning rivistame ennast stardijoonele,“ ütleb Tiik.
Kuidas läks EKE Investil eelmisel aastal?
Täna me uusi projekte väga ei käivita, aga nii 2007 kui ka 2008 olid mõlemad suhteliselt head aastad. Tegelikult 2007 oli isegi veel parem, sest terve hulk majanduslikult headel aastatel laialt ettevõetud projekte jõudsid oma loomuliku lõpuni ja said valmis. Headel aegadel võeti meie tütarfirmades ette nii arendus- kui äriprojekte ning nende realiseerumine koonduski aastatesse 2007 ja 2008.
Millise projektiga Te kõige enam rahule jäite?
Neid on ikka mitmeid olnud. Üks suur ja ilus projekt, milles osalesime, oli Ehituse ABC kaubandusketi ülesehitamine. See toimus läbi meie tütarühingu ja omakorda läbi selle loodud ühisfirma - logistiline ahel ulatub tihti meist kaugele, aga see oli tõeliselt suur ja hea projekt ja hästi välja mängitud. Me ise oleme rohkem tegelenud tallinlastele mõeldud kaksiktorni valmissaamisega. Kõige väiksem projekt oli Magasini tänaval, arhitekt H. Johansoni 1926. aastal projekteeritud haiglahoone elumajana taastamine. See asub miljööväärtuslikul alal, ilusas pargikeskkonnas ja on muinsuskaitse all. Maja tuli praktiliselt tükkideks lahti võtta ning siis taastada võimalikult endisel kujul. See oli suur ja spetsiifiline töö, mille eest pärast seda, kui maja on valmis, aitäh naljalt ei öelda. See pole ka majanduslikult efektiivne tegevus, aga lähtudes kohusetundest on vaja vahest mõni asi ära teha.
Kui veidike ajaloost rääkida, siis millised on olnud Teie kõige huvitavamad ehitusalased ettevõtmised?
Ühel heal perioodil nende heade aegade lõpus, kui kõik firmad, kel oli mingilgi määral ressurssi, vaatasid Eestist väljapoole, vaatasime meie ka ja käivitasime kaks projekti – ühe uude Euroopasse ja teise vanasse Euroopasse. Aastal 2006 hakkasime Kreetale Eesti küla ehitama. Tänaseks on kaks kolmandikku Eesti külast valmis ja seal elavad eestlased sees. Praegu on külas müümata veel viis maja. Hetkel me seal ei ehita, aga oma kogemuse oleme kätte saanud. Huvitav on jälgida ka seda, et langus ei löö vaid meid - Kreeta oli väga populaarne inglaste seas, nüüd on nende osakaal vähenenud – Kreeka pangad ei anna enam neile laenu, et maju osta. Me ise finantseerisime Kreeta projekti omavahenditest ja ostjate ettemaksudest.
Miks Teid sanatooriumidesse investeerimine paelub?
Oleme oma energiat panustanud kolme Eesti sanatooriumisse – Tervis, Tervise Paradiis ja Värska. Kui ettevõte on vana, siis on mõned projektid ettevõtte sees niiöelda vanad ja pikaajalised. Kogu iseseisvuse aja on neid ka arendatud ja sinna panustatud. Meil pole piiranguid, millesse investeerida, paneme raha sinna, kuhu antud hetkel on mõtet. Praegu on järelemõtlemise aeg, ei pea mõtlema sellele, et kramplikult investeerida järgmisesse elamusse või laohoonesse. Samamoodi võib mõelda, et järgmine investeering võiks olla kasvõi elektroonikatootmine või ükskõik mis asi, mida me täna ei taha või ei oska öelda, aga mis on tulevikus mingil antud hetkel perspektiivikana tunduv uus asi. Milleks seada endale piiranguid? Neil aastatel, kui me investeerisime sanatooriumidesse, tehti seda kuna see andis hea äritulemuse. Kui vaadata Eestis praegu ringi, siis pole see enam eriti originaalne. 2000. aastatel ehitati neid nagu seeni pärast vihma.
Täna kipub olema nii, et paljud investeeringud kiratsevad, sest kliente sellele mahule piisavalt pole. Me üritame uusi ja vanu projekte omavahel siduda. Uusi projekte välja mõeldes on meie roll just see, et otsustame, kas viime selle ise ellu või üritame mitut ettevõtet ühe taha koondada.
Kas langeval turul on kuidagimoodi võimalik siiski kasu lõigata?
See pakub palju ajugümnastilisi võimalusi. Kui hästi osata, saab kindlasti potentsiaali, mis siin peitub, ära kasutada. Ei tohi olla loll optimist, aga samas oleks tervislikum olla optimist. Suve lõpus toimus teatud elavnemine, nüüd on küsimus, mis juhtub sügisel ja talve alguses. Kui ei tõmmata uuesti pidurit, siis võiks loota, et protsess keerab püsivamalt nina ülespoole. Mina tahan uskuda sellesse, et halvem aeg on möödas.
EKE ajalugu
EKE loodi juba 1960. aastatel. Koos Eesti taasiseseisvumisega omandas EKE struktuur majanduslikult ja vormiliselt õige struktuuri ehk omaaegsed EKE liikmesorganisatsioonid muutusid praeguse keskorganisatsiooni aktsionärideks vastavalt oma panustele. EKE Invest loodi 1993. aastal selleks, et pikaajalised finantsinvesteeringud ühte haldusfirmasse koondada. Läbi EKE on asutatud ka mitmeid välisosalusega firmasid avades nii tee nii kodumaistele- kui naaberturgudele.
Organisatsioon, mis oskab muutuda
Swedbank AS
Konkurentsivõimelisim finantsvahendusettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 15 553 500 |
Swedbanki juht Eestis Priit Perens ütleb, et ta pole kunagi ennast teadlikult ette kujutanud pangajuhina, pigem peab ta end finants- ja ettevõttepanganduse spetsialistiks. Jaepangandus oli tema jaoks uus ja huvitav maailm, millesse põhjalikult sukelduda. Kui vaadata möödunud aastat, siis toimus Eesti pangandusmaailmas üks meeldejääv ja väga nähtav muutus – kui aastat alustati veel Hansapangana, siis aastavahetus saadeti mööda juba Swedbanki nime all.
Milline oli 2008. aasta Swedbanki jaoks üldiselt?
Tegelikult oli kõige tähtsam see, et suutsime aasta jooksul organisatsiooni, mille kogu kultuur on üles ehitatud kasvule, ilma revolutsioonide ja ekssessideta ümber pöörata organisatsiooniks, mis suutis adekvaatselt vastata kokkutõmbuva turu nõudlusele, säilitades seejuures efektiivsuse. Meie tulud enne provisjone kahanesid 2% ja kulude tase jäi samaks. Tegevuskasum enne provisjone kahanes vaid 3% ja kulu-tulu suhe, mis parimatel aegadel on olnud 38%, oli veidi üle 39%. Seda numbrit oleme hoidnud ka 2009. aastal. Ehk siis suutsime 2008. aastaga luua baasi selleks, et ka 2009. aastal panganduskeskkonnas sama efektiivselt edasi tegutseda.
Kuidas on maailma finantsturud ja majanduse kehv seis Eestis Swedbanki mõjutanud?
Ma mäletan, et meil oli 2008. aasta alguses infopäev töötajatele ja pärast minu esimest ettekannet panga juhina oli tunne, et tuppa tuli kuri jõuluvana ja viis kõik kingid ära. Me rääkisime siis pikalt negatiivsest vaatest majanduse arengutele ja eks ta muidugi šoki moodi ka oli – ühelt poolt üha halvenev välismajandus ja teisalt kinnisvaramulli lõhkemise järgne Eesti majandus. Sellest kõigest sai esimeses ettekandes räägitud ja tagajärjeks ei olnud organisatsiooni kiire mentaalne pööre - sisemiste hoiakute muutumine keskkonnaga vastavaks oli ikka pikk ja aeganõudev protsess.
Mis on need kõige tähtsamad tegevused, millele Te eelmisel aastal kõige rohkem rõhku panite?
Sellele on väga lihtne vastata. Need kolm põhilist tegevust olid: Krediit, Kulud ja Klient – kolm suurt K-tähte. Ilmselgelt pidime ka meie reageerima muutustele krediidiportfelli kvaliteedis ja kompenseerima kulude vähendamisega tulude vähenemist. Kasvav turg, mis põhines teenuste ja toodete pakkumisel, oli nüüd muutunud kliendikeskseks turuks, põhines üha enam kompleksselt kliendi vajadustel. See tähendas meie jaoks 2008. aasta kevadest saadik organisatsioonis sees tugevat üleminekut kliendikesksele juhtimismudelile. Väga tõsiselt oleme tegelenud ka teeninduse parandamisega.
Kuidas Eesti tootmisettevõtted ennast praegu tunda võiks?
Eesti tootjate jaoks oli kõige hullem periood tänavune kevad, kui tellimusi enam ei tulnud. Kui tellimusi pole, aga on töötajad ja pangalaen, siis mida sa teed? See on situatsioon, kus ühiskonnal võiks olla varuks mõni vastus küsimusele: mida rasketel aegadel ette võtta? Üldiselt ei ole ma abipakettide pooldaja, aga see olukord oli ikka ekstraordinaarne. Võtame näiteks autotööstuse - kui täna keegi autot ei osta, siis on selge, et juba soetatud masinad kuluvad umbes viie aasta jooksul ära ja siis hakatakse uuesti ostma. Mida peab tootja tegema aga järgmised kaks aastat, see on küsimus. Mitmetes Eesti tootmisettevõtetes oli olukord sarnane. Nüüd aga on kuulda nende eksportijate suust, kellega ma viimastel ajal olen kokku puutunud, et tööd on rohkem kui kevadel. Tundub, et hetkel toimub taastumine – kas tuleb ka kasv, seda ei julge ma ennustada. Tootmise taastumine ei tähenda muidugi tingimata seda, et tööpuudus ei kasva. Me kartsime juulikuud, aga tegelikult juuli ei olnud nii halb. Ilmselt oli see suve efekt - kes läks koju puhkuseraha nautima, kes tegi hooajalist tööd. Eks nüüd sügisel paistab, kas kukkumine tuleb valus või mitte.
Milline võiks olla Swedbanki juhi majandusprognoos?
Minu hinnangul on praegu kõige olulisem see, et tõenäoliselt olukord enam halvemaks ei lähe. Kui kevadel toimus suhteliselt järsk tõus maailma börsidel ja selle taga makronäitajaid polnud, siis praegu on hakanud makronäitajad tõusu toetama. Piirkonniti on see muidugi erinev. Samas on paranenud väliskeskkond, kapitaliturud on taastunud ja raha kättesaadavus järjest paraneb. Huvitav on see, et olukord kapitali- ja rahaturgudel paraneb lausa iga nädalaga ja krediidiriski hinnad aina langevad. See tähendab, et väliskeskkond, eriti meeleolu väliskeskkonnas, on positiivne.
Kui nüüd vaadata Eesti lähitulevikku, siis näiteks kinnisvara hinnad on kukkunud niipalju, et keskmine ruutmeetri hind ja palk hakkavad teineteisele lähenema – see on tase, mis võiks olla jätkusuutlik. Olen rääkinud arendajatega ja nende hinnangul on käes see tase, mille pealt võiks hakata taas ehitama.
Kuid eks kõik hetkel veel ootavad ja vaatavad, mis saama hakkab ja millal näiteks Soome või Rootsi majandus taastub. Praegu võib olla käes murdepunkt, aga peame kõigepealt sügise ära ootama, kaugeleulatuvaid järeldusi on veel vara teha. Varasemast olen tuntud pigem negatiivse hinnanguga inimesena, aga praegu olen ma küll tuleviku suhtes positiivselt meelestatud.
Puhtaima vee poole püüeldes
Tallinna Vesi AS
Konkurentsivõimelisim teenindusettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 719 923 |
Tallinna Vee juht üllatab sellega, et ütleb, et tema kirg on klienditeenindus. See, et ta pudelivett ei joo, polegi enam nii väga suur üllatus, kuid põhjendus on seda veidike küll – ta on kindel, et kraanivesi on võrreldes pudeliveega kvaliteetsem. Ja tõesti, laual on tal veepudeli asemel veekann. Aga see selleks. Vee kvaliteediga peaks Tallinnas kõik üsna hästi olema, sest eelmisel aastal mõõdetud ja analüüsitud andmed näitavad, et nii head vett pole pealinlane veel kunagi kraanist voolamas näinud – 98% maksimumnäitajatest on saavutatud.
Tallinna Vee juht alustas oma karjääri rahvusvahelises ettevõttes United Utilities, kus ta töötas kokku 20 aastat reisides mööda maailma ringi ning süvenedes maailma elektriärisse. Eestisse tuli Plenderleith tööle siis, kui Tallinna Vesi 2004. aastal erastati ning töötas firmas ligi kolm aastat finantsjuhina. Pärast seda abiellus ta eestlannaga ning läks aastaks tagasi Inglismaale, soovides oma teadmisi äriarenduse ja riskijuhtimise vallas süvendada. Eelmise aasta oktoobris tuli ta siia tagasi.
„1990ndatel laienes United Utilities elektri- ja veeärisse ning mul õnnestus minna Lõuna-Ameerikasse, olin neli aastat Argentiinas. Seal töötamine andis mulle mõistmise, et erinevates maades on kultuurid väga erinevad - sellest lähtuvad ka ärikultuurid ja muidugi ka infrastruktuurid on väga erinevatel tasemetel, teenindusest rääkimata. Ladina-Ameerikas töötamisel olid väga head tulemused ja see meeldis mulle tõesti - sain osa rahvusvahelisest ärist. Kui ma Tallinnasse tulin... Ma lausa hüppasin siia!“
Võiks ju arvata, et veemajandus on igav ning eriti ühe sellise väikese riigi nagu Eesti pealinnas. Plenderleith räägib hoopis seda, et kuna tema siia tulles oli juba teada, et ettevõte viiakse börsile ning kohe on tulemas esmane avalik aktsiamüük, oli talle Eestisse tulek väga hea võimalus ja väljakutse. Eestisse saabudes ootas teda ees üllatuslik olukord. Selle asemel, et kohtuda tüüpilise Ida-Euroopa asjaajamisega, nägi ta enda ees pigem skandinaavialiku suhtumisega, väga hästi toimivat ettevõtet.
Eelmise aasta üle on Tallinna Vesi uhke. Esiteks tõusis vee kvaliteet Tallinnas kõrgeima tasemeni, mis ta kunagi on olnud – mõõtmiste tulemused ulatusid 98%-ni. „See kasvab aeglaselt, aga kujutage ette, kui raske on kätte saada seda viimast viit protsenti! Sel aastal tahame jõuda 98,3%-ni ja lõpuks ka 99%-ni või isegi sealt ülespoole,“ räägib juht.
Eelmisel aastal läks ka lekete tase madalamaks. Võrdluseks: kui Tallinna Vesi erastati, oli veekadu lausa 35%. Aastal 2008 aga jõuti välja 17%-ni. Kujundlikult öeldes on säästetud vee kogus võrdne Tartu ööpäevase veetootmisega. Teine oluline faktor veemajanduses on katkestused. „Meil polnud eelmisel aastal mitte ühtegi plaanilist katkestust, mis oleks kestnud kauem kui 12 tundi - katkestustega hakkamasaamine on väljakutse, sest sa ei tea kunagi, millised on ilmastikutingimused ja mis täpselt maa all toimub, me ei näe seda ju läbi. Kujutage ette, et maapõu on pidevas liikumises ja seetõttu ebastabiilne, kõik on maa alla peidetud ja sa ei saagi täpselt teada, mis seal tegelikult toimub. Tallinnas on maa-aluseid veetorusid ligi tuhande kilomeetri jagu. Meie firmas töötavad eraldi lekkeinspektorid, kes maa all oma silmaga vaatavad, kus lekked võivad olla,“ räägib Plenderleith.
Eelmise aasta lõpus refinantseeriti ka EBRD laen, juhi sõnul oli see väljakutse ja üldse mitte kerge ettevõtmine. Selleks, et võrgulaiendusi läbi viia, võeti Põhjamaade Investeerimispangalt laenu 20 miljonit eurot.
Võtmeküsimus on ka töötajate rahulolu. Kui Plenderleith ettevõttesse finantsjuhiks tuli, oli siin juba palju tehtud ning struktuurseid muudatusi polnud enam vaja. Ettevõtte erastamise ajal töötas seal 650 töölist, kui Plenderleith 2004. aastal firmasse tööle tuli, oli alles jäänud poole vähem ehk 350. „Siin tehti palju raskeid otsuseid. Kui ma eelmine kord tulin, leidsin eest töötava meeskonna, kõik toimis. Meie töötajad on täna üsna rahul, eelmisel aastal nägime tõesti esimest korda seda, et töötajate rahulolu tase selgelt ka tõusis. Loomulikult tehti selles suunas väga suurt tööd ja nüüd on näha, et see on ennast ära tasunud,“ kõlab ka juhi enda sõnadest rahulolu.
Firmajuht räägib särasilmi oma tõelisest kirest - klienditeenindusest. „Ma olen alati olnud finantsalal, aga tegelikult on minu kirg klienditeenindus. Ma armastan klienditeenindust! Võtame kasvõi võtmeindikaatorid, näiteks vee kvaliteedi – see on paranenud. Aga kui näiteks keegi tuleb ja ütleb, et minu vesi lõhnab imelikult – mis siis teha? Siis saan küsida, mis värvi see on ja kuidas see lõhnab. Me saame uurida, saame huvi tunda. Alati saab küsida, kas survega on kõik korras, kas vesi tuleb läbi ja pärast klientide tagasiside kuulmist saan oma äriplaani ja kõik muud plaanid kokku panna ja otsustada, mida probleemiga ette võtta."
Ideaalmaailmas ei tahaks Plenderleith üldse, et keegi klientidest nendega millegipärast ühendust võtab. Kõik peaks ideaalis toimima nii, et inimene ei pane teenuse osutamist tähelegi.
Tallinna Vesi on Tallinnas paratamatult privilegeeritud seisundis ja ettevõtte juht kinnitab, et nad mõistavad oma erilist positsiooni. „Me püüame kõigiga tegeleda ühtemoodi. Me tahame olla kõige parem teenindusepakkuja Baltimaades! Selles suunas me töötame.“
Optimeerimise meistrikursus
Tallinnk Grupp AS
Konkurentsivõimelisim transpordi- ja logistikaettevõte 2009
 | Müügitulu (tuh kr) 12 310 015 |
Ükskõik, millise ettevõtte juhiga rääkida, kipuvad nad meenutama mitte eelmist, veel suhteliselt stabiilset aastat, vaid seda, mis toimub praegu. Ja eks ta õige on, sest äri nõuab tihtipeale tulevikku vaatamist koos oleviku analüüsimisega. Nii on ka Eesti suurima laevakompaniiga. Tallinki juhatuse liige Andres Hunt ütleb, et nad kaaluvad tuleviku suhtes erinevaid variante ja plaane. Mida täpselt langeval turul ette võetakse, pole veel kindel, aga üks on selge: maailmamajanduse muutumine, kaubavedude mahu langus, reisijate arvude suurenemine langeva käibe taustal – see on ettevõtte juhtkonnale suur väljakutse.
Selle aasta juulikuus püstitas Tallink rekordi – kompanii laevadega sõitis rohkem kui miljon inimest, nii suurt numbrit pole enne nähtud. Samas, kuna konkurentsi ja inimeste sissetulekute vähenemise tingimustes on ettevõte pidanud piletihindu vähendama, ei tähenda suured reisijanumbrid alati firmale suuremaid summasid. Eelmine aasta oli Tallinki jaoks aga üsna hea aasta. „Eelmisel aastal tegi eriti rõõmsaks see, et korraga tuli liinile kaks uut laeva: kevadel „Superstar“ ja suvel „Baltic Princess“ ning see tõi meile kaasa mitu muudatust, „Princess“ tuli Tallinn-Helsingi liinile ja „Galaxy“ läks Turu-Stockholm liinile, sealt suundus „Silja Festival“ Riia-Stockholm liinile. Kui tagasi vaadata, siis oli see õige hetk sellisteks vahetusteks ja me isegi oleks tahtnud seda varem teha. Laevatehas ei saanud oma asjadega aga nii ruttu hakkama, kui lootsime. Õige otsus see oli, sest reisijate numbrid kasvasid ja investeeringut oli vaja,“ arutleb Hunt.
Eelmise aasta majandusnumbritega ettevõtte juhtkond rahule siiski ei jäänud. Kasumlikkus kukkus, käive tõusis vaid 3% ning natuke kasvas ka reisijate arv. Kasumlikkuse kasvu sõi omakorda ära järsk kütusehinna kasv. Loomulikult on Tallinkis mindud ka tegevuse efektiivistamise teed. Kuna kütusehinnad siiski liiga kõrgele tõusid, polnud efektiivsusest erilist kasu. Kaubavedude osa kukkus ligi 30%, aga laev peab teenindama ka ülejäänud vedusid ning firma jaoks on kulud ju samad. Andres Hunt arvab, et reisilaevade klient vajab edaspidi veel koolitamist ja harjumist sellega, et laevaga sõitmine on lisaks ühest punktist teise jõudmisele ka vaba aja veetmise viis.
„Me pole ju puhas transpordiettevõte, meil on kõik muud teenused, pardal tarbimised, mis katavad kulusid. Kui võtame tulude struktuuri, siis pileti osa on 20%, tarbimine moodustab poole ning kaubavedude osa oli ka umbes 20%. Tallinki hotellid ja muud pakutavad teenused annavad veel veidike sinna juurde,“ loetleb Hunt.
Äris on majandusperioodid omavahel ikka ja alati omavahel seotud. Nii on Tallinkil võimalus praegusel raskemal ajal rahuldust tunda sellest, et suured investeeringud on tehtud ja kliendile on võimalused parema kvaliteedi pakkumise osas tagatud. Klient saab need võimalused täna kätte ka odavama hinnaga kui varem. Hunt nendib, et kliendi ootused on teised ja hetkel vaadatakse oma rahakotti tähelepanelikuma pilguga kui varem.
„Ülejäänud maailmale ei saa vastu minna, vaid tuleb kaasa minna. Sa pead olema atraktiivne ja agressiivne. Me ei saa välistada, et tuleb teha suuremaid muudatusi. Kui liin on väga kahjumis, siis tuleb see sulgeda. On erinevaid variante ja me oleme neid stsenaariume läbi mänginud ning nüüd tuleb vaadata, mida edasine toob. Tuleb läbi rääkida ka partneritega ja soodsamat lähenemist taotleda, teha alternatiivsemaid oste, kõik see annab teistsugust mõtteviisi ja koostööd partnerite vahel. Kui koos tahetakse ellu jääda, siis tuleb plaanid ka koos teha,“ on Tallinki üks juhtidest kindel.
Tallinki kõige suurem ettevõtmine ongi praegu säästuvõimaluste ülevaatamine – mille arvelt on võimalik kokku hoida, mille arvelt saaks rohkem teenida. 1 euro lisaraha tähendab ettevõttele miljoneid eurosid. Andres Hunt ütleb, et just seesama raske aeg pakub talle endale hulgaliselt motivatsiooni. On erinevaid võimalusi ja võimaluste valik ning õnnestumine on suur väljakutse. Ta toob ühe lihtsa näite optimeerimisest: kui enne puhastati laeva põhja näiteks kord aastas, siis nüüd tehakse seda tihemini, sest laevapõhi kasvab vetikaid täis ning nii sõidab laev aeglasemalt ja võtab ka rohkem kütust. Väikesed asjad toovad kaasa suuri muutusi, kuid ühe erandiga: kliendi jaoks ei tohi midagi nähtavalt halvemuse poole muutuda.
„Me suutsime investeerimisprogrammi ellu viia headel aegadel, meil on siit lihtsam edasi minna. Kui me oleks vanade laevadega edasi sõitnud, siis ma ei tea, kas oleksime suutnud konkurentsis püsida. Suures pildis on veel kõik hästi. Me teame, et see olukord pole meist endist, vaid väljastpoolt mõjutatud. Meil on kindlus, et meie endi strateegia on toiminud, me pole seal vigu teinud. Samas tuleks riigi tasandil väga tõsiselt mõelda selle peale, et Eesti atraktiivsus ära ei kaoks ning seda mõjutab paljuski riigi hakkamasaamine oma majandamisega,“ lisab Hunt lõpetuseks.